Comment dérisquer ses promotions managériales avec YouMight

1. On promeut en se basant sur la mauvaise donnée, et c'est prouvé.

Le principe de Peter : « tout employé tend à s'élever jusqu'à son niveau d'incompétence », a longtemps été une blague à la machine à café. Benson, Li & Shue (2019) l'ont testé sur des données réelles : 38 843 commerciaux, 131 entreprises, 1 553 promotions vers des postes de management.

Deux résultats :

• Premièrement, les entreprises promeuvent bel et bien en se basant sur la performance individuelle. Être numéro 1 des ventes de son équipe triple à peu près la probabilité d'être promu le mois suivant.

• Deuxièmement, cette performance individuelle prédit négativement la performance managériale. L'arrivée d'un bon élément à un poste de manager réduit la performance globale de ses subordonnés.

Le meilleur expert fait en moyenne un moins bon manager.

Pas parce qu'il est mauvais mais parce qu'exceller dans un métier ne veut pas dire être bon pour manager dans ce même domaine.

Et pourtant on continue. Pas par bêtise mais par manque de preuve. On décide sur la donnée que l'on a (la performance individuelle, mesurée, indiscutable en comité) faute de la donnée dont on aurait besoin (le comportement managérial, qui par définition n'existe pas encore).

Une promotion managériale, c'est une décision prise à partir de données qui portent sur un autre poste qui n'est pas représentatif.

2. Mais combien coûte une promotion ratée ?

Prenons un manager de proximité : sept personnes dans l'équipe, ~65 k€ de salaire chargé, une équipe à ~55 k€ chargé en moyenne. La promotion ne fonctionne pas. Sur 12 à 18 mois on peut additionner :

• Sortie et remplacement du manager (recrutement, vacance de poste, montée en compétence du suivant) : 6 à 9 mois de salaire chargé

→ 33 à 49 k€

• Sous-performance de l'équipe pendant la période dégradée : 7 personnes × 55 k€ × 10 à 20 % × 9 mois

→ 29 à 58 k€

• Turnover induit : 1 à 2 départs, remplacés pour ~6 mois de salaire chargé chacun (recrutement, montée en compétence, inefficacité pré-départ, impact client, etc.)

→ 28 à 55 k€

D'où en ordre de grandeur : 90 à 160 k€ par promotion ratée.

Maintenant comptez, sur vos trois dernières années, combien de promotions managériales ont fini en départ, en rétrogradation discrète ou en équipe abîmée. Multipliez par 100 k€ (coût moyen que l'on peut retenir).

Ce coût-là ne figure dans aucun budget, parce qu'il ne porte le nom de personne.

3. Pourquoi « mieux sélectionner » ne suffit pas.

Réflexe naturel : si le problème vient de la sélection, améliorons la sélection. Assessment center, tests de personnalité, entretiens à rallonge.

Sauf que le plafond est connu, et il est bas. Sackett, Zhang, Berry & Lievens (2022) ont refait l'ensemble des estimations de validité des méthodes de sélection (en corrigeant une erreur statistique qui gonflait les chiffres depuis vingt ans).
Résultat : la meilleure méthode de sélection connue explique moins de 20 % de la variance de la performance future. Les quatre cinquièmes restants, personne ne sait les prédire.

La mise en situation ne fait pas exception. Aucun outil, ne vous dira de façon fiable qui sera un bon manager. Ce n'est pas un plafond technologique qu'une IA peut faire sauter, c'est un plafond statistique.

Sauf qu'il faut regarder précisément ce que ce résultat dit. Il ne dit pas qu'évaluer ne sert à rien. Il dit qu'évaluer pour prédire une performance et trier des candidats plafonne.
Mais évaluer pour savoir sur quoi travailler. Produire une carte des forces et des lacunes pour savoir sur quoi travailler, ça ne demande aucune validité prédictive : vous n'avez pas besoin de savoir si quelqu'un réussira dans dix-huit mois pour constater qu'il a évité trois fois de suite le sujet qui fâche, et pour l'entraîner sur ce sujet dès lundi.

Dérisquer, ce n'est pas prédire l'échec. C'est réduire sa fréquence et son coût.

C'est exactement la mission de YouMight : cartographier les problèmes avant la promotion, et accompagner chaque talent de façon personnalisée.

Étape 1 : Avant la promotion, évaluer pour comprendre.

Reprenons le problème du paragraphe 1. Au moment où le comité décide une promotion, le comportement managérial de la personne n'existe pas encore. On ne peut donc pas l'observer. Sauf si on le fait exister.

C'est très exactement ce que font nos simulations : elles créent artificiellement la seule chose qui manque : du comportement managérial observable. En faisant gérer de façon synthétique un conflit, un cadrage projet difficile, une crise client ou encore un cas de harcèlement sexuel à une personne, on peut efficacement comprendre ses forces et ses faiblesses.

Attention : L'objectif de cette phase n'est pas d'avoir une note, et surtout pas un score de potentiel : l'objectif est de dresser une carte. Voilà où cette personne est déjà solide, voilà les deux ou trois points qui risquent de coûter cher dans les six premiers mois.

Cette carte nous l'avons travaillée en profondeur :

Une grille RH classique, celle de l'entretien annuel, avec ses libellés larges (« fait preuve de leadership », « communique efficacement ») notés de 1 à 5 par un humain qui se souvient de l'année écoulée, ne fait pas ce travail. Pour deux raisons principales :

• Ce n'est pas observable. « Fait preuve de leadership » n'est pas un comportement, c'est une conclusion. Une grille de simulation doit descendre d'un cran, au niveau de ce que la trace contient réellement : a-t-il consulté avant d'annoncer, ou après ? A-t-il traité le sujet sur un canal adapté à son enjeu ? A-t-il vérifié que le message était compris, ou supposé qu'il l'était ? C'est le principe des échelles ancrées sur le comportement, formalisé par Smith & Kendall dès 1963.

Une note sans justification n'est pas discutable, donc pas actionnable, et franchement pas acceptable dans un contexte de promotion. Chaque point de notre grille pointe des extraits datés de simulations.

• Ce n'est pas contextualisé. La même phrase n'a pas la même valeur selon qui l'entend, à quel moment, et après quoi. Une grille de simulation évalue un comportement en situation, pas un trait dans l'absolu.

C'est pourquoi nous avons créé notre propre framework de grilles d'évaluation, contextualisées et évolutives.

Étape 2 : Avant la prise de poste, travailler ses lacunes.

Une fois la promotion décidée, le réflexe habituel est d'envoyer la personne sur un programme standard : trois jours de « fondamentaux du management », les mêmes pour tout le monde, quel que soit le point de départ.

Ici, le parcours ne repart pas de zéro. Il attaque les deux ou trois problèmes que le diagnostic a déjà identifiés. C'est là que « personnalisé » prend un sens précis : ce n'est pas « on vous appelle par votre prénom ». Ce sont des scénarios générés à partir de votre organisation, de votre poste et de vos lacunes mesurées. Chacun s'entraîne sur ses propres angles morts, dans sa propre entreprise, avec le type d'interlocuteurs qu'il va réellement croiser.

Et comme le coût marginal d'une répétition est de quelques centimes, on peut recommencer jusqu'à trouver les clés et jusqu'à faire de ces clés de vrais réflexes.

Étape 3 : Pendant la prise de poste, accompagner pour dérisquer.

Le moment critique n'est pas à J0, c'est à J+90. La théorie tient trois semaines. Ensuite arrivent le premier vrai conflit, la première décision impopulaire, l'ancien collègue devenu subordonné qui vient tester où est la frontière.

C'est pourquoi notre accompagnement ne s'arrête pas à la promotion :

Le nouveau manager continue de s'entraîner sur ce qui lui arrive vraiment (au lieu d'essayer de se rappeler sa formation reçue trois mois trop tôt, alors qu'il ne savait pas encore quelles questions poser). Il continue de progresser, mais en accéléré, chaque simulation lui offrant un condensé d'expérience.

Alors que tout va plus vite, un manager junior n'a plus le temps d'apprendre sur le terrain comme le faisaient ses prédécesseurs.

Conclusion

Le principe de Peter n'est pas une fatalité culturelle.
Aujourd'hui on décide de donner des responsabilités managériales, en se basant sur la seule donnée disponible, et elle porte sur le mauvais métier, celui exercé avant la promotion. Puis on espère que ça va bien se passer.

On ne saura jamais prédire à 100% si une personne sera un bon manager. Le meilleur outil de sélection connu explique moins d'un cinquième de la variance de performance, et ce plafond est statistique, pas technologique.

En revanche, on sait maintenant faire quelque chose qui était hors de portée il y a trois ans : produire du comportement managérial observable. On peut donc maintenant comprendre les faiblesses de chacun et simuler de l'expérience en accéléré pour les réduire.

Pratiquer. Analyser. Recommencer.

Une méthodologie qui permet à chacun de repousser son niveau d'incompétence. Grandir plus vite en limitant les risques.

Chez YouMight, nous construisons une plateforme pour dérisquer les prises de poste managériales : une organisation simulée qui met le futur manager dans des situations réelles et personnalisées, là où il peut apprendre par lui-même et travailler sur ses lacunes avant que ça impacte votre entreprise.

Sources

• Benson, Li & Shue (2019), Quarterly Journal of Economics — test empirique du principe de Peter sur 38 843 commerciaux
• Sackett, Zhang, Berry & Lievens (2022), Journal of Applied Psychology — réestimation des validités des méthodes de sélection
• SIOP — synthèse accessible du reclassement des prédicteurs après Sackett et al.
• Smith & Kendall (1963), Journal of Applied Psychology — échelles d'évaluation ancrées sur le comportement (BARS)
• Règlement (UE) 2016/679, article 22 — décision individuelle automatisée